Recruter quelqu’un est une tâche délicate à de nombreux titres qui ne peut se résumer à cette banale question généralement posée : ce candidat est-il bien ?

Je suis un constructiviste, je sais que chacun d’entre nous se construit en acquérant des connaissances, en pratiquant des expériences variées, en échangeant le fruit de ses analyses… notre référentiel cognitif et attitudinal évolue sans cesse et c’est ce qui nous sert à vivre au mieux les situations présentes et à venir.

A part quelques exceptions qui ont jalonné l’histoire en bien ou en mal, il n’y a pas de bons ou mauvais individus dans l’absolu. Il y des individus plus ou moins adaptés aux situations auxquelles ils s’exposent ou auxquelles on les expose, c’est tout.

La tâche consiste alors à bien identifier les situations présentes, et plus difficilement celles à venir, pour disposer d’une description suffisamment détaillée des futures expositions situationnelles du collaborateur. Ensuite il faut analyser efficacement les aptitudes des candidats à leur faire face.

Les questionnaires

Malheureusement, lorsque l’on pose une question à quelqu’un, « il ne répond jamais à la question ».

Face à une question l’individu entre dans un raisonnement analytique. Il se pose de façon plus ou moins consciente la question : pourquoi cette question ? Sa cognition intègre inévitablement une partie de recherche de la motivation du rédacteur de la question, « que veut-il savoir ? ». De fait la réponse n’est pas entièrement le reflet de l’individu mais est orientée en fonction de ce que l’individu croit que le rédacteur cherche.

Or lorsque l’individu sera en poste, il sera naturel face aux situations auxquelles il fera face. Il est donc primordial d’évaluer ce qu’il est et non ce qu’il pense qu’il devrait dire de lui compte tenu de ce qu’il croit que l’on veut savoir sur lui.

Franchement, en dehors des tests de connaissances ou de logiques pour lesquels ils sont parfaitement adaptés, il faut bannir les questionnaires !

On peut par exemple recourir à des techniques d’investigation fonctionnant par résonnance. Le but est pour une part d’empêcher l’individu d’entrer dans un mode analytique en le maintenant dans la spontanéité, et d’autre part de lui proposer des choix simples. Il faut pour cela limiter drastiquement le temps de réponse et lui présenter des situations porteuses de sens pour lui, en lui proposant des alternatives analytiquement semblables.

Les situations et les alternatives proposées sont rédigées dans son langage (métier s’il s’agit d’un recrutement externe, entreprise pour un recrutement interne), de fait il peut réagir dans l’instantanéité. Les alternatives sont équivalentes analytiquement, mais elles résultent de cognitions ou attitudes différentes. L’une d’elle sera immédiatement reconnue par l’individu car elle fera appel à un de ses schèmes cognitifs favoris, le révélant par la même occasion. C’est le principe de résonnance. Cette technique d’investigation par résonnance peut s’appliquer aussi bien à la résonnance cognitive qu’à la résonnance attitudinale.

Les contraintes

Une investigation par résonnance nécessite de créer des situations rédigées selon le langage de l’investigué, ce qui interdit de faire des « tests standards ».

De plus il faut etre en mesure de construire une liste d’alternatives selon les cognitions ou attitudes que l’on veut révéler. Or nous sommes nous-même orientés par nos propres cognitions et attitudes. Pour conduire une investigation complète il est souvent nécessaire soit de disposer d’observations de comportements variés pour ce poste, soit de faire appel à des collègues pour dresser avec eux cette liste.

De façon à rendre l’investigation plus agréable, il est possible de saisir les prises de positions de la personne investiguées via des images, des vidéos ou des supports ludiques. Mais bien sûr cela engendre des couts supplémentaires.

L’investigation peut également etre menées lors d’une navigation de la personne investiguée sur un site informatif, c’est une solution plus économique. Enfin, pour des cas de mobilité interne, il est possible de collecter des données dans le système d’information RH de l’entreprise afin d’alimenter en partie l’investigateur.

S’améliorer

Si un individu peut assez facilement acquérir des connaissances nouvelles ou améliorer ses capacités organisationnelles ou relationnelles, il lui sera difficile de modifier ses schèmes cognitifs ou attitudinaux car ceux-ci sont très profondément ancrés. Il faut donc le sélectionner avec soin et une fois choisi bien le connaitre pour l’exposer à des situations au sein d’équipes avec lesquelles il sera en phase, pourra donner le meilleur de lui-même et s’épanouir.

Sinon le constat sera sans appel, on aura des individus qui ne se comprennent pas entre eux, qui ne se supportent pas, qui passent leur temps à critiquer, qui n’y arrivent pas malgré leurs efforts et finalement se découragent. Cela tient souvent à peu de chose. Dire « il faut qu’il s’adapte » n’est possible que pour des problématiques de connaissances, mais c’est parfaitement stérile s’il s’agit d’un problème cognitif ou attitudinal car le temps d’adaptation serait bien trop long pour etre supportable par les uns et les autres. Dans de telles circonstances il vaudrait mieux changer l’individu de contexte pour le bien de tous.

Jean Pierre MALLE