L’échec d’un projet est souvent causé par une accumulation de difficultés auxquelles s’ajoutent une conjoncture défavorable, des pistes inabouties et des décisions externes qui tardent à venir.

Mais ces difficultés ont une cause profonde, elles sont souvent le fruit de comportements inappropriés au sein de l’équipe du projet. Même si la difficulté semble provenir de l’extérieur, elle peut être causée par un comportement inadapté des membres du projet.

On constate l’existence de 5 moteurs comportementaux qui peuvent être fréquemment à l’origine de l’échec et sur lesquels on peut facilement agir s’il on en a conscience.

Bien évidemment il peut y avoir de nombreuses autres causes d’échec d’un projet. Nul n’est à l’abri d’un gros client qui disparait, d’un changement de réglementation, d’une catastrophe, d’une crise économique, etc. Mais il s’agit dans ce cas de causes singulières.

La versatilité

La première cause des échecs que j’ai pu décelée dans des startups et des entreprise, est la versatilité. Lorsque l’on rencontre un refus d’un investisseur ou d’un client on peut avoir tendance à modifier sa stratégie, à changer radicalement de positionnement, de communication. Souvent en modifiant la stratégie on se positionne sur un terrain méconnu, sans préparation et on provoque un nouvel échec. Les projets qui réussissent sont ceux qui maintiennent leur stratégie coute que coute. C’est la seule façon d’acquérir de l’expérience et de devenir convaincant.

Ceci n’exclut pas que si l’on ne rencontre pas son marché, s’il apparait de graves blocages, il devienne nécessaire à terme de conduire un pivot. La décision doit etre murement réfléchie et ne pas etre le fruit de la versatilité. Est-ce bien un problème de stratégie ou plutôt un problème d’application de la stratégie ? Un pivot laisse des traces, le premier sera vu comme une prise de conscience, s’il fallait en faire un deuxième il serait vu comme une instabilité, le pivot est donc un système à un seul coup.

On rencontre généralement la versatilité lorsque les entreprises manquent d’un manager qui observe et rappelle constamment la stratégie définie en commun pour les 3 ans à venir et qui veille à ce que l’on ne s’en écarte pas, quitte a paraitre obstiné.

La dilution

La seconde cause d’échec est la dilution. Dans la méthode de conduite de projet IA agile celerial, j’explique que le succès d’un projet repose sur deux moteurs comportementaux : la célérité et la convergence. Faire les choses rapidement et s’approcher au plus près de la cible, même si les moyens mis en œuvre ne sont pas définitifs. C’est le seul moyen pour acquérir des connaissances rapidement et détecter à temps les problèmes.

La dilution survient généralement lorsque l’on multiplie les contacts :

  • un client expose son problème et on cherche à le résoudre au lieu de lui apprendre à se servir des outils que l’on vend,
  • un investisseur demande que l’on expose un cas d’usage ce qui oblige à traiter un problème de bout en bout relativement à un métier qui n’est pas le nôtre,
  • un commercial veut montrer des exemples croyant qu’il sera plus convaincant alors qu’il faut montrer les problèmes que le client rencontre et qu’il peut lui-même résoudre avec les produits de l’entreprise,
  • etc.

En se positionnant sur un métier inconnu, en tentant de faire à la place de l’interlocuteur, on produit un résultat médiocre, on consomme beaucoup de temps, on ne sait pas répondre aux questions de celui qui connait le métier, on se décrédibilise. C’est un piège.

Là encore, la vigilance est un des rôles essentiels du manager.

Le déphasage

Le déphasage apparait lorsque les différents acteurs de l’entreprise mettent en œuvre la même stratégie mais en ayant recours à des tactiques incohérentes. C’est souvent le cas entre les équipes techniques, administratives, commerciales, support. Chaque tactique semble découler logiquement de la stratégie fixée mais repose sur une interprétation différente et provoque de la cacophonie dans les actions mises en œuvre.

La cause peut résider dans le choix des collaborateurs, dans leur ego, dans leurs formations, dans leurs croyances, etc.

Le déphasage tactique est pervers car chacun mine sans le vouloir les efforts des autres.  

Il est vain de croire que le déphasage se réduit par une messagerie, par des réunions quotidiennes, ou autre artifice visant à ce que l’on expose aux autres les actions que l’on mène, cela n’évite pas les échecs des projets. Car pour comprendre la tactique de l’autre, il faut d’abord l’écouter réellement. Puis il faut conduire un effort d’investigation conséquent, d’autant plus grand que ladite tactique sera éloignée de la sienne et appliquée sur un domaine que l’on ne maitrise pas. Ce qui n’est jamais fait dans la pratique car trop consommateur d’énergie et sans garantie de succès.

C’est le rôle du manager d’avoir une vision synthétique des tactiques menées et de garantir leur cohérence.

La certitude

La quatrième cause d’échec d’un projet est l’absence de doute. Lorsqu’il est empli de certitudes, le membre de l’équipe néglige les phases d’analyse préalable, de compréhension du contexte, de recherche de ce qui existe déjà ou d’expériences sur lesquelles s’appuyer. Il néglige également les phases de vérification, d’expérimentation du produit de son travail, de confrontation avec ses pairs, qui permettraient d’éliminer les erreurs.

Les projets peuvent traverser des périodes durant lesquelles il existe des tensions. Dans ces situations la certitude des membres de l’équipe, l’absence de réflexion préalable, l’absence de tests peuvent précipiter l’échec du projet.

Ce fléau ne peut etre évité que par une prise de conscience des acteurs eux même. En effet il est fréquent dans une équipe que chaque compétence soit unique et il est donc difficile pour chacun de détecter et alerter les autres sur leur comportement à risque. Il faut donc une très grande autodiscipline.

Ici aussi, le manager doit interroger les membres de son équipe pour leur demander s’ils sont certains du bien fondé de leurs actions. Si la réponse est positive, il faut vérifier que les études préalables ont été menées et que les vérifications sont bien prévues et suffisantes, mais s’ils expriment un doute soyez rassurés.

L’immaturité

La cinquième cause d’échec réside dans l’immaturité des acteurs du projet, qu’il s’agisse des membres de l’équipe, des conseils et partenaires, des clients.

Il ne faut pas croire que réunir des acteurs d’expérience, de choisir les plus hautes compétences, de sélectionner les « meilleurs » soit la clé de la réussite des projets. Il ne faut pas confondre non plus maturité et longue expérience. Il existe des jeunes matures et des vieux immatures sur un projet. Il ne faut pas croire davantage qu’un acteur mature sur un sujet le sera sur un autre.

La maturité est intimement liée à la capacité d’abstraction d’un individu. En menant des abstractions successives sur un sujet on comprend mieux comment les éléments s’articulent, quelles sont leurs interactions. De fait on réalise des choix plus judicieux, on anticipe les difficultés, on réagit en temps utiles.

Et pour acquérir de la maturité sur un sujet il faut travailler son sujet, se poser constamment des questions, rencontrer ses pairs, échanger en permanence. Et ce d’autant plus que ses propres capacités d’abstraction sont moins développées.

L’époque dans laquelle nous vivons pousse les gens à agir sans réflexion, sans préparation, à tout faire « à l’arrache ». Ils interviennent sur des sujets qu’ils ne connaissent pas, et donc sont immatures. Il est alors normal que les projets échouent.

Jean Pierre MALLE