La Roue de Deming

Bien connue du monde de la qualité, la roue de Deming (Plan, Do, Check, Act) est le moteur de la représentation des processus dans toutes les entreprises. Mise en exergue par les normes telles que l’ISO 9000 et partie intégrante des logiciels de formalisation des processus, elle fait partie du langage commun de la profession des auditeurs et autres contrôleurs qualité. Et pourtant, n’aurait-elle pas atteint ses limites ?

Un peu d’histoire

Jusqu’au 20ème siècle, la notion de qualité était associée à la notion de travail : « un travail de qualité » disait-on.

Le monde était peuplé d’artisans : forgerons, orfèvres, charpentiers, maçons, vignerons, métayers, etc. La qualité de leur travail s’obtenait à force d’apprentissage, d’expériences. Le savoir-faire se développait dans la profession et en chaque individu, transmis de maîtres à apprentis.

On peut dire qu’à cette époque, la roue de Deming était réduite à une seule case : Do, Do, Do, …

La révolution industrielle en marche, le début de 20ème siècle a connu un tournant dans l’histoire de la qualité. Il fallait faire du volume. Petit à petit des organisations de production de masse sont apparues, iconisées sous l’angle économique par Henri Ford et sous l’angle social par Charlie Chaplin dans « Les temps modernes ».

La production de masse avait, bien évidemment hérité des concepts artisanaux. Elle était dans un premier temps composée d’un enchaînement de travaux qui devait être de qualité. Mais il fallait aussi gagner en vitesse, en productivité. Pendant que Taylor rationalisait, à sa manière les temps de production, les qualifications des personnes employées sur les chaînes de production diminuaient.

C’est sous cette pression que petit à petit l’idée d’un corps de spécialistes dédié au contrôle est apparue.

Mais ce n’est que pendant la deuxième guerre mondiale que le contrôle a réellement pris sa place dans les organisations industrielles.

Il fallait produire beaucoup et vite, les armes sortaient des chaînes de productions tant outre atlantique qu’en Europe ou au Japon. Des chars, des bombes, des navires, des trains, tous ces équipements devaient avoir un bon niveau de qualité, l’issue des combats en dépendait.

Le volume induit le contrôle qualité

Ainsi le contrôle qualité était né. Dans l’entreprise, dans les ateliers, se construisaient des bureaux de contrôle, des départements contrôle.

On fabriquait des moyens de contrôle sophistiqués, il fallait des salles spéciales pour faire les mesures. Naissait aussi une nouvelle population dans les entreprises, les contrôleurs. Ces derniers se glissaient dans l’échelle des valeurs entre les bureaux d’études et leurs blouses blanches et les ouvriers et leurs bleus de travail en arborant fièrement leur blouse grise.

Le pouvoir des contrôleurs augmentait avec le volume de production. A ce moment la roue de Deming disposait essentiellement de deux cases : Do, Check, Do, Check, Do, Check, …

Les services contrôle dans les entreprises s’organisaient au fur et à mesure de leur croissance et commençaient à constituer une organisation parallèle. On parlait alors de « l’usine dans l’usine ». 15 à 20% des effectifs pouvaient être dédiés au contrôle dans les entreprises d’après-guerre.

Il fallait produire, reconstruire, se développer. Des équipements de toutes sortes naissaient, les consommateurs les voulaient et vite. Je me rappelle qu’à cette époque entre la commande et la livraison d’une 2CV Citroën il pouvait y avoir un à deux ans !

Mais en regardant de plus près dans les chaînes de production, commençait à croître un fléau qui allait révolutionner à nouveau le monde industriel : le défaut.

Pourtant l’organisation en une unité de fabrication composée d’une succession d’ateliers terminés chacun par un bureau de contrôle avait bien fonctionné jusqu’alors. Lorsqu’une pièce était « hors cotes » elle était écartée. Si possible elle était reprise en usinage, sinon elle était refondue. Le système permettait de disposer d’un flux de pièces correctes satisfaisant. Le rapport entre le flux de rebus et le flux de production donnait un indicateur de la qualité de la production.

C’était sans compter avec l’accroissement de la complexité des produits. Les produits devenant plus complexes, le taux de défaut augmentait, la taille des services contrôles aussi, le temps passé à reprendre des usinages également, s’en suivait une chute de la productivité.

Mais c’est le développement de l’industrie de l’électronique qui sonna le glas du pilotage par le contrôle. Les premiers produits électroniques fabriqués avaient des chances de fonctionner de quelques unités par centaines. De plus il n’était plus possible de faire de reprise. Les chaînes de fabrication s’enrayaient.

Ainsi est née la notion d’assurance de la qualité. On a pensé, à juste titre, que produire des défauts pour les corriger après était un non-sens. Il fallait se pencher davantage sur la préparation que sur la correction. La notion de qualité s’est petit à petit dégagée de la notion de contrôle et les services contrôles se sont trouvés résorbés par les services de production, le contrôle n’était plus un corps, une entreprise dans l’entreprise, il s’est dissout, avec l’apparition de la notion de « contrôle intégré ».

La complexité induit l’assurance qualité

Parallèlement à la mise en place du contrôle intégré, les services assurance qualité prenaient leur place dans l’organisation. On réfléchissait, on faisait des procédures. On pouvait être éloigné des centres de fabrication, on se rapprochait des unités dédiées à la conception.

Si les services contrôles qualité représentaient à leur époque 15% de la production, les services assurance qualité ne représentent que 5%. A cette époque, la roue de Deming tourne essentiellement sur 3 cases : Plan, Do, Check, Plan, Do, Check, …

La complexité maîtrisée, les produits les plus fous sortirent des chaînes de fabrication, des avions, des satellites, des centrales nucléaires, et bien sûr toujours des armes. Mais aussi des téléviseurs, des chaînes HiFi, des voitures, des ordinateurs, …

Les années 70 et 80 ont constitué l’âge d’or de l’assurance de la qualité. Les services se sont organisés, les normes d’assurance qualité sont apparues, rien ne pouvait plus se faire sans un plan mûrement réfléchi et dûment approuvé.

Mais progressivement, les plans, les procédures, les référentiels, matériaux de l’assurance qualité prenaient de plus en plus de l’ampleur et de la place. Ils devenaient les matériaux de ce que certains ont appelé « les cathédrales de papier ».

L’excès de description allait progressivement éloigner les acteurs opérationnels de l’assurance qualité. Certains référentiels ont été constitués pour être davantage un outil de formation qu’un outil d’aide à la conduite, très vite ils se sont avérés lourds et peu pratiques pour les personnes déjà formées et devant les mettre en œuvre. De plus dans la plupart des cas, les référentiels ont été présentés à leur utilisateurs comme une structure pyramidale relevant plus de leur processus de conception que de leur processus d’utilisation. Par voie de conséquence, il devenait parfois impossible en situation opérationnelle de rechercher dans le référentiel, de relire les plans, de reprendre la réflexion, le temps manquait.

La concurrence augmentant avec son élargissement au niveau planétaire, les entreprises devaient maintenant rechercher de plus en plus de performance. L’assurance qualité, grande consommatrice de délais ne répondaient plus aux nouvelles exigences industrielles, il fallait faire vite.

La performance induit la maîtrise de la qualité

Avec l’accroissement des exigences de performance, est née la notion de maîtrise de la qualité. Faire mieux la prochaine fois est devenu le maître mot de toute entreprise…. s’adapter ou disparaître.

C’est dans ce contexte, qu’une fois encore ce qui constituait le service qualité de la veille (l’assurance qualité) s’est dissout dans la production et de nouvelles organisations sont apparues centrées sur une Direction Qualité en charge de la maîtrise de la qualité. Les normes ISO 9000 ont été un vecteur de déploiement rapide de cette nouvelle dimension. De 5% du coût des projets pour l’assurance qualité, l’entretien d’une certification ne mobilise plus que 1,5% des ressources en moyenne.

Bien sûr, la mise en place des systèmes de maîtrise de la qualité vers la fin des années 80 et pendant toutes les années 90 s’est faite avec ses succès et ses difficultés. Certaines entreprises ont persévéré dans des référentiels procéduraux décrivant en détail leurs métiers, mais la plupart ont fini par converger vers une description bien plus légère et bien plus efficace de leurs processus.

Ainsi à ce stade la Roue de Deming a atteint son objectif, elle tourne désormais sur les 4 cases : Plan, Do, Check, Act, …

Dans les entreprises certifiées ou celles qui ont mis un système de maîtrise de la qualité efficace, les processus sont construits, adaptés et améliorés en permanence pour tenir les exigences de performance de la production des produits et des services.

Certaines entreprises ont mis en place un plan permanent d’amélioration qui leur permet de corriger au plus vite toute situation, de ne pas la reproduire et d’anticiper les situations qui pourraient en découler pour les prendre en compte avant leur apparition.

Bravo Deming.

Et maintenant ?

Lorsque Deming a décrit sa roue, les gens ont procédé à une interprétation en fonction de leur contexte du moment, bien évidemment.

Par exemple au temps du contrôle, Act a été interprété comme l’action de reprise de la pièce, au temps de l’assurance qualité, Act a été interprété comme correction du plan et au temps de la maîtrise de la qualité, Act signifie amélioration du processus et prend sa vraie dimension.

Ceci correspond en fait à un changement de vue, un changement de niveau de maturité des organisations.

  • Au temps du « Do fort » le niveau de maturité de l’organisation est « Métier », tout est centré sur le travail et la qualité du travail.
  • Au temps du « Check fort » le niveau de maturité est « Produit », tout est centré sur la conformité.
  • Au temps du « Plan fort » le niveau est « Projet », tout est centré sur la préparation, la planification et la prévison.
  • Au temps du « Act fort » le niveau est « Processus », tout est centré sur la maîtrise des flux et de la performance

Mais depuis quelques années nous assistons à une nouvelle révolution génératrice d’un nouveau niveau de maturité des organisations. Il s’agit du niveau de maturité « Service », ou tout est centré sur la maîtrise de l’information (relation client, intelligence économique, etc…)

Nous sommes entrés dans une nouvelle ère pour la qualité, celle de l’information qualité. Et ça, Deming ne l’avait pas prévu.

La roue de Deming devra se compléter par une nouvelle case : « Informe »

Plan, Do, Check, Informe, Act

Ce mouvement c’est déjà bien installé notamment depuis les épisodes sur « la vache folle ». La communication sur la composition des aliments ou leurs origines est aujourd’hui acquise. Mais de plus en plus, le consommateur demande une communication sur l’origine des produits textiles, des produits industriels, sur les conséquences de leur utilisation, sur les effets environnementaux etc…

S’est dessinée ainsi progressivement cette nouvelle case de la roue de Deming.

Jean Pierre MALLE